Pendant longtemps, le planning stratégique s’est pensé comme une ingénierie du message. On lui demande une phrase, il livre une phrase, et tout le métier semble tenir dans cette transaction. C’est probablement une erreur de catégorie. Un planneur stratégique ne produit pas des messages. Il construit les conditions dans lesquelles un public fabriquera lui-même du sens, et cette différence, qui paraît subtile, change en réalité tout ce qu’on attend de lui.
Pourquoi cette distinction compte-t-elle autant ? Parce que les marques les plus puissantes ne sont pas celles dont le message est le plus limpide. Ce sont celles que le public continue de réinterpréter des années durant, sans jamais en épuiser le sens. La question n’est donc plus de savoir ce qu’il faut dire. Elle devient : dans quel régime de lecture veut-on que la marque soit prise ?
Nous appellerons régime de lecture l’ensemble des attentes interprétatives qu’un dispositif installe avant même que le public n’attribue un sens précis à ce qu’il voit. Avant de comprendre une marque, le public sait déjà, sans toujours pouvoir le formuler, dans quel registre il doit la lire : institution ou compagnon, manifeste ou produit, objet culturel ou simple service. Cette définition va nous servir de fil conducteur.
Le modèle de la transmission a fait illusion
Le schéma hérité de Shannon et Weaver a structuré, sans toujours se nommer, plusieurs décennies de pratique publicitaire : un émetteur encode un message, un canal le transporte, un récepteur le décode. Ce modèle convient à l’ingénierie des télécommunications, beaucoup moins à la communication des marques, parce qu’il présuppose que le sens préexiste à sa réception et que communiquer consiste à le faire voyager intact d’un point à un autre. Barthes a porté le coup décisif à cette fiction en montrant qu’un texte n’est jamais simplement décodé mais produit par la lecture elle-même, dans une opération que rien ne garantit d’avance ; en déplaçant, plus radicalement encore, l’autorité du sens de l’auteur vers celui qui lit. Eco a donné un nom à cette indétermination organisée : l’œuvre ouverte, celle qui aménage délibérément les conditions de sa propre coopération interprétative plutôt que de livrer un sens clos.
Si le sens n’est donc pas transporté mais produit par celui qui lit, une autre question se pose aussitôt : qu’est-ce qui oriente malgré tout les interprétations, puisque tout n’est pas pour autant équivalent ? C’est précisément là que le planning stratégique entre en scène, et c’est ici que la chaîne commence à se construire : le planneur stratégique ne conçoit pas un message, il conçoit un dispositif.
Premier maillon : du planning au dispositif
Le dispositif relève de la conception. Le régime de lecture relève, lui, de l’expérience interprétative du public. Cette distinction n’est pas un raffinement théorique : c’est elle qui fait toute la différence entre un planneur stratégique qui rédige et un planneur qui scénographie. Avant même qu’un contenu soit interprété, une situation est toujours cadrée. Un cadre, au sens où Goffman l’entendait, ne dit pas ce qui se passe, mais comment ce qui se passe doit être pris. Le dispositif joue exactement ce rôle pour la marque : il ne produit pas un sens, il rend certaines lectures plus probables que d’autres. Un musée ne produit pas le même régime de lecture qu’une vitrine de magasin, même si les deux exposent des objets. Instagram ne produit pas le même régime qu’un packaging, même si les deux portent une signature de marque.
La Fontaine monumentale d’Agam, à La Défense, montre ce mécanisme avec une netteté rare. Agam a fait du déplacement du spectateur le principe générateur de l’œuvre elle-même : ce n’est pas un élément mobile qui anime la pièce, c’est la marche de celui qui regarde, qui devient ainsi condition de lecture plutôt que simple position d’observation. Une plateforme de marque procède de la même manière lorsqu’elle impose une posture interprétative avant même de présenter quoi que ce soit : le planneur strat’ ne rédige pas une promesse, il décide du lieu symbolique dans lequel cette promesse sera reçue, sachant que ce lieu décidera pour une bonne part de ce qu’on y verra.
Cattelan radicalise le principe. Avec Comedian, une banane scotchée à un mur présentée à Art Basel Miami en 2019, la première question ne porte jamais sur ce que l’œuvre représente, mais sur son statut : œuvre d’art, satire du marché, provocation gratuite, commentaire sur la valeur ? Le dispositif n’est pas la banane, c’est le fait qu’elle soit accrochée dans une foire plutôt que sur l’étal d’un primeur. Une marque choisit, de la même façon, son canal avant même son discours : ce choix décide d’avance d’une part de ce que ce discours pourra signifier.
Une marque ne choisit donc jamais seulement un ton, un territoire sémantique, un univers visuel. Elle choisit la manière dont elle souhaite être lue, comme institution, comme compagnon, comme manifeste, comme objet culturel. Le dispositif ne produit pas le sens. Il produit le régime de lecture dans lequel ce sens pourra être recherché.
Deuxième maillon : du régime au capital culturel
Le dispositif ne suffit pourtant pas à lui seul. Une fois le régime installé, le public ne décode rien : il mobilise ses propres ressources culturelles, dans une opération que la notion barthésienne d’intertexte permet de nommer précisément. Un texte, une image, une marque ne sont jamais des objets clos, mais des tissus tramés de références antérieures, qui circulent à travers eux sans qu’ils en aient toujours conscience.
Le capital culturel ne se réduit pas à un répertoire d’œuvres mémorisées. Il désigne des habitudes perceptives, des schèmes d’évaluation intériorisés au point de paraître naturels, une disposition à reconnaître certaines formes plutôt que d’autres sans même avoir à y réfléchir. Deux personnes devant le même dispositif ne mobilisent donc pas seulement des souvenirs différents, mais des grilles de perception différentes, qui les rendent capables, ou non, de saisir ce qu’un régime de lecture leur propose. Le régime, à ce titre, n’active rien : le capital culturel est toujours actif, par construction. Ce que fait le régime, c’est sélectionner, parmi tout ce que le public porte en lui, les ressources qu’il rend saillantes plutôt que les autres. La nuance compte : un dispositif raté n’échoue pas faute d’avoir éveillé un public endormi, il échoue parce qu’il a rendu mobilisables les mauvaises ressources, ou aucune de celles dont il avait besoin. Jauss avait nommé, depuis l’autre bout de la relation, ce que le public apporte avec lui : un horizon d’attente, ce système de normes qui détermine ce qu’un lecteur est en mesure de reconnaître comme nouveau ou comme convenu. Le régime de lecture et l’horizon d’attente doivent s’accorder pour qu’une lecture ait lieu, et c’est précisément cet accord, ou son absence, qui sépare une campagne qui rencontre son public d’une campagne qui le manque.
La Joconde a cessé depuis longtemps d’être un simple portrait : elle fonctionne comme une matrice à partir de laquelle se génèrent indéfiniment citations et détournements. Duchamp a transformé un urinoir en œuvre en le signant, Warhol a transformé le supermarché en musée en sérigraphiant des boîtes de soupe. Le David, Le Penseur, les Ménines ne sont plus seulement des œuvres qu’on regarde : ce sont des répertoires de formes, disponibles pour nourrir d’autres créations, d’autres discours, d’autres marques. Une marque forte n’y emprunte pas pour faire savante. Elle construit suffisamment de prises culturelles pour que chacun y fabrique une lecture singulière, compatible avec son univers symbolique sans s’y dissoudre.
Troisième maillon : du capital culturel aux tropes
Entre les ressources culturelles rendues mobilisables et les significations effectivement produites, il existe un opérateur. Ce sont les tropes. On les confond trop souvent avec de simples figures de style, alors qu’ils fonctionnent comme des contrats de lecture implicites, des raccourcis cognitifs que le public déchiffre sans effort parce qu’il les a déjà rencontrés mille fois ailleurs. Le fondateur en sweat-shirt expliquant comment son application va changer le monde ne décrit rien : il mobilise un fragment précis de l’intertexte collectif, celui du messianisme de start-up, pour produire instantanément une lecture de légitimité.
L’intertexte constitue le stock. Les tropes constituent les opérations qui transforment un fragment de ce stock en signification neuve. Le régime de lecture, installé en amont, détermine quelles opérations deviennent pertinentes : un trope subversif n’a aucun effet si le dispositif n’a pas d’abord installé l’attente qu’il va précisément trahir, comme ces campagnes qui débutent en thriller pour révéler, dans leurs dernières secondes, une vérité de marque inattendue. À l’inverse, un trope point de confiance, qui présente un nouvel algorithme sous les traits rassurants de l’artisan, ne trahit rien : il consolide un régime déjà installé par ailleurs.
Quatrième maillon : de l’opération à l’appropriation
Reste un pas que le planneur stratégique ne contrôle jamais entièrement. Les pratiques quotidiennes ne consistent pas en une consommation passive des objets culturels qu’on nous propose, mais en un braconnage : l’usager détourne, déplace, réemploie selon des usages que le producteur n’avait ni prévus ni autorisés. Le trope produit une opération, mais ce qu’en fait chaque public reste, pour une part irréductible, un acte d’appropriation : on s’empare de la signification proposée pour en faire quelque chose qui appartient désormais à celui qui la reçoit, non plus seulement à celui qui l’a conçue.
Ce que ce basculement change réellement
Nous disposons maintenant des cinq maillons d’une même chaîne, qu’aucune théorie de la transmission ne pouvait décrire correctement. Le planning stratégique conçoit un dispositif. Ce dispositif installe un régime de lecture. Ce régime rend mobilisable, chez le public, un capital culturel disponible sous forme d’intertexte. Les tropes organisent la transformation de ce capital en significations concrètes. L’appropriation, enfin, produit la signification effective, celle que personne, pas même le planneur stratégique le plus habile, ne contrôle entièrement.
Mais l’essentiel n’est pas dans cette chaîne elle-même. D’autres avant nous ont décrit comment un public construit du sens ; la théorie de la réception, depuis Barthes jusqu’à Jauss, a largement instruit cette question. L’essentiel est ailleurs, et c’est lui qu’il faut marteler : le régime de lecture cesse ici d’être un objet d’analyse pour devenir l’objet même du métier. Depuis des décennies, le planning stratégique s’est défini par ses livrables, plateforme, territoire, promesse, récit. Ces productions ne sont pourtant que des moyens. Son véritable objet est ailleurs : construire les régimes de lecture dans lesquels ces productions deviendront interprétables.
Le message est un contenu. Le régime de lecture est une architecture. Le véritable travail du planneur stratégique consiste à concevoir cette architecture.
Trois questions devraient désormais précéder, et non plus suivre, la rédaction de toute plateforme de marque. Quel régime de lecture voulons-nous installer ? Quel capital culturel voulons-nous rendre mobilisable ? Quels tropes rendons-nous possibles, et lesquels nous interdisons-nous ?
Le véritable livrable du planneur n’est pas un message, mais un régime de lecture.
À lire en complément :
Le trope, atome du récit. https://www.marketing-pme.fr/planning-strategique-trope-atome-recit/
America, de Maurizio Cattelan : l’oeuvre en mode édito du planneur https://www.marketing-pme.fr/america-maurizio-cattelan/
Agam, ou l’art de concevoir des expériences plutôt que des messages https://www.marketing-pme.fr/agam-art-concevoir-experiences/
© Ill. Gemini
Article initialement publié sur LinkedIn.
