Depuis dix minutes, le curseur ne bouge plus.
Devant l’immense arbre passif de Path of Exile, un joueur hésite à investir un unique point de compétence. Une décision dérisoire en apparence. Elle déterminera pourtant plusieurs dizaines d’heures de jeu. Le choix ne porte pas sur une compétence. Il porte sur tous les futurs auxquels il renonce.
Dans Diablo IV, renforcer une branche défensive réduit d’autant les possibilités offensives. Dans Pokémon, apprendre une nouvelle attaque oblige souvent à en oublier une ancienne. Dans The Elder Scrolls V: Skyrim, devenir mage revient à renoncer à d’autres manières d’habiter le monde du jeu. Aucun personnage ne devient puissant en accumulant tout. Chacun progresse en sacrifiant des possibles.
Les jeux vidéo représentent les compétences moins considérées comme un stock, que comme une trajectoire.
Les entretiens annuels racontent une histoire différente. Davantage de technique, davantage de leadership, davantage de créativité, davantage d’anglais, davantage d’IA : progresser reviendrait à empiler des couches successives jusqu’à produire un collaborateur complet.
Le jeu vidéo repose sur une hypothèse exactement opposée. Chaque compétence possède un coût. Pas seulement en temps ou en effort, mais en futurs abandonnés. Le développement ressemble moins à une addition qu’à une succession de bifurcations.
Toute compétence est une perte
Deleuze et Guattari opposaient l’arbre, structure hiérarchique dont tout dérive d’une racine unique, au rhizome, réseau de connexions sans centre stable. L’ironie est remarquable : ce que les joueurs appellent un arbre fonctionne presque parfaitement comme un rhizome. L’immense réseau de Path of Exile n’impose aucune progression unique. Son intelligence réside dans les relations entre les compétences bien davantage que dans les compétences elles-mêmes.
Le management continue de raisonner à l’inverse. Le poste engendre le grade, le grade ouvre le niveau suivant, le niveau autorise la fonction suivante.
On demande au manager d’être à la fois : »Excellent communicant ET grande rigueur analytique. » « Force de proposition ET parfaitement discipliné dans l’exécution. » « Vision stratégique ET sens du détail opérationnel. » « Autonome ET très bon esprit d’équipe. » « Créatif ET conforme aux process. »
Chacune de ces exigences, prise isolément, est légitime. Additionnées, elles décrivent un personnage qu’aucun arbre de compétences n’autoriserait à exister. Un mage-tank-assassin-soigneur. On appellerait ça une incohérence de Build.
Prenez l’arbre de compétences de n’importe quel champion sur League of Legends. Chaque personnage a un kit fermé : quatre sorts, un passif, et des choix de build qui excluent mécaniquement d’autres choix. Un jeu d’équilibrage permanent, où la force d’un champion vient précisément de ce qui fait sa valeur.
Un joueur qui main un rôle précis progresse plus vite que celui qui saute d’un rôle à l’autre en espérant devenir complet partout. Quand un joueur tilte, c’est souvent parce qu’il tente de compenser seul les manques de son équipe. Il overextend, prend des risques hors de son rôle, et finit par perdre sa propre lane, en plus.
Un bon manager, comme un bon personnage de jeu, se définit moins par l’étendue de ses compétences que par la clarté de son style. Un joueur expérimenté ne regarde pas seulement quelles compétences il débloque : il regarde pourquoi. Chaque point investi est un pari sur ce que sera son personnage dans cinq ou dix niveaux
Le développement demeure pensé comme une hiérarchie alors que le jeu vidéo le représente comme un réseau.
Le référentiel décrit, l’arbre transforme
Le référentiel de compétences cherche à cerner ce qu’est une compétence. Là, déboulent quelques incontournables : Excel, anglais, leadership, négociation, intelligence artificielle…
Chaque réponse isole une compétence du reste et la transforme en unité autonome. Le référentiel produit ainsi une photographie de l’individu.
Un game designer qui construirait un arbre de compétences sans aucune exclusion, sans aucun arbitrage, produirait un jeu sans intérêt : un personnage qui peut tout faire n’a besoin de personne, et une équipe de personnages identiques n’a besoin d’aucune coordination. Il n’y aurait plus de comp d’équipe, plus de rôle, plus de tactique. Juste des clones interchangeables.
L’arbre de compétences invite à se demander quelles compétences rendent possibles les autres (et lesquelles).
Le déplacement paraît anodin, mais il change pourtant la nature même de l’objet observé.
Dans Path of Exile, débloquer un nœud n’ajoute pas simplement une capacité supplémentaire. Il rend accessibles des embranchements qui n’existaient pas quelques secondes auparavant. Une compétence cesse d’être une case à remplir. Elle devient un carrefour.
Deux collaborateurs peuvent obtenir le même score sur un référentiel et disposer pourtant d’architectures radicalement différentes. L’un a construit son parcours autour de l’écoute, l’autre autour de la décision. Leur stock est comparable. Leur avenir ne l’est plus.
Un référentiel décrit ce qui est devenu. Un arbre organise ce qui peut advenir.
Les compétences ne s’additionnent pas
Bourdieu rappelait qu’un capital ne se réduit jamais à son volume. Sa structure importe tout autant. Deux managers possédant quinze années d’expérience ne deviennent pas interchangeables parce qu’ils affichent un parcours comparable. Leur valeur tient à l’organisation de leurs acquis bien davantage qu’à leur quantité.
James Gibson proposait une intuition voisine avec la notion d’affordance. Une compétence nouvellement acquise n’augmente pas seulement un stock de savoir-faire. Elle transforme ce qu’un individu perçoit comme possible dans son environnement. Apprendre à voler dans un jeu de rôle ne sert pas uniquement à se déplacer plus vite. Des territoires apparaissent. Des itinéraires deviennent visibles. Des obstacles cessent d’exister.
Un bon raid leader dans un MMO ne recrute pas cinq joueurs identiques. Il recrute un tank, un soigneur, plusieurs DPS aux rôles distincts. Il connaît précisément les angles morts de chacun, parce qu’il sait que ces angles morts seront couverts par quelqu’un d’autre dans le groupe.
Ainsi, une compétence vaut moins pour ce qu’elle ajoute que pour les possibilités qu’elle ouvre.
Foucault permet d’en mesurer la portée politique. Rendre visible consiste d’abord à rendre comparable. Le référentiel répond parfaitement à cette logique. Il mesure, classe, évalue. Ce qui devient comparable devient aussi remplaçable.
L’arbre échappe à cette réduction car il représente des relations, et les relations se comparent beaucoup plus difficilement que les objets.
L’arbre est aussi un dispositif
Depuis plusieurs articles, je défends l’idée qu’un planneur stratégique ne produit pas un message mais un dispositif : une architecture qui organise les conditions d’une lecture.
L’arbre de compétences relève de la même logique en n’énumérant pas des savoir-faire, mais en organisant des transformations.
Les entreprises continuent de demander à leurs impétrants et salariés en place : « Que savez-vous faire ? ». Mais les arbres de compétences pourraient les amener à poser une autre question : « Que faudra-t-il abandonner pour devenir capable d’autre chose ? »
C’est exactement ce que fait un vrai leader avec son équipe : il ne cherche pas à combler chaque lacune individuelle, il cherche à assembler des spécialisations complémentaires en un collectif cohérent.
Le leadership c’est orchestrer des renoncements individuels pour en faire une force collective, plutôt que d’exiger de chacun qu’il compense seul toutes ses propres limites.
Les jeux vidéo n’ont probablement pas inventé un meilleur management. Mais ils ont simplement senti, avant lui, que le développement ne consiste pas à accumuler des compétences mais à transformer les relations qui les unissent.
Cet article est écrit en collaboration avec Alexandre Faburel, fin connaisseur du gaming et du e-sport.
Article initialement publié sur LinkedIn. J’ai conservé la version intégrale de l’article en anglais.
